文化对兼并收购的影响
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文化对兼并收购的影响

作者: Gene Gitelson, John W. Bing, Ed.D., 和 Lionel Laroche, Ph.D., P.E. 

根据KPMG研究,“83%的并购无法为股东产生收益,半数毁掉了其价值。”通过两年时间里对700个案子中100位高级管理人员访谈发现引起失败的最大原因是“人和文化差异”。在并购中,最困难的是公司来自两个或两个以上的国家这种跨文化的并购。

并购成功路上的7个误区:

并购成功是可能的。不谈83%失败的案子,17%的成功案例要求的远远超过仅有对市场的洞察。兼并的成功基于对快速,专注和流程变化引起混乱的适应。

文件签署仅意味着并购中占主导地位的财务的完成 -珍视资产、决定价格和尽职调查。然而,还没等墨水干,财务交易为主的案子变成了人的交易,此时充满感性,痛苦和以生存为导向的行为,是人们在变化过程中不知未来是什么的时候那种不理性的世界。

7个误区代表了兼并收购中的关键部分,也是做不好最容易被指责的部分。这些方面不仅仅是对案子关键成功因素的负面冲击,也决定了新实体成立最初的关键90天里组织需要做什么。在国际并购的案子中,这些复杂的流程常常因不同的国家文化进一步加剧其复杂性。生活和工作在不同国家的人用非常不同的态度面对相同情况或会议,所以,一个处于国际并购的公司要想成功,需要在计划的阶段就开始考虑这些差异。

误区 1: 个人关注

在加拿大,个人念念不忘的是“这些对我有什么影响?”,这样就会减弱对手头工作的承诺。如果人们觉得对自己影响大会找其他工作。通常公司会在交易过程中流失人才 - 这时需要加强自己公司的竞争力。

有些国家,人们认同集体,倾向于在集体里寻求支持。如法国和意大利,人们在并购中遇到问题往往向工会求助。如果工会因为被排除在谈判流程外而不能提供答案,人们就会罢工。与加拿大的罢工相比,有些罢工对公司的损伤非常大。例如,法国铁路和地铁工人在1995年12月的罢工导致Juppé政府倒台。

不是那么显而易见的是,留下来的员工基本没有产能。有研究指出,一线员工和经理由于谣言、错误的信息和担心,工效效率大打折扣,至少减少15%的个人产能;研究同时指出,团队在并购过程中会瓦解,效率降低。

要如何衡量造成的损失呢?可以先看有多少人牵扯其中,乘以他们每小时的工资。这是只考虑他们由于疑惑、等待澄清、判断谁应该为谁做什么 (假设你知道谁是谁)以及搜寻其他工作花去一小时。这就是公司新主人每天所损失的产能。再用这个数字乘以65 (一个季度65个工作日),与企业必须完成的营业额的底线以弥补这样的低产能所带来的损失相对比。

策略:加速。加速整合降低不确定性和焦虑。以为推迟决定可以止痛只会放大加重痛,只会阻止公司、个人和、或集体 开始专注工作并正常生活。在国际并购案子中,要确保个人和团队的顾虑都能被解决。

误区 2: 制定清单

也可以叫强迫性清单制定。不管叫什么,这是真的,在面对超强不确定性时会出现对没有安全感的恐惧。除了最基本的底线和经济驱动因素外,写下完整全面的清单,对一个心理七上八下的人来讲是非常理性的做法。写出事情让它填满所有空间来抵抗焦虑。

一旦宣布并购,当要采取第一个行动时,真相就显现了。清单的内容太多了,个人和部门的需求带动资源的分配。很快,随着时间的推移,财务和基于市场的并购目标与实际付出的努力之间就会有很大的脱节。

不确定性容忍度在世界上是差异非常大,这个差异在跨国并购中是一个浩劫。例如:与加拿大人相比,墨西哥人倾向于要求以更加结构化的方式定义出他们的职务和工作职责。当一个加拿大公司收购一个墨西哥公司,墨西哥员工通常四处了解消息,而他们的加拿大经理觉得没必要这样。墨西哥员工不愿意主动提问了解信息,因为在墨西哥这种行为被看成是挑战管理层的权威。

策略:专注。在最初的90天,让大家都专注于20%能产出80%绩效的目标上。处理好由于不确定性造成的工作停滞对并购的成功很重要。

在一些跨国并购的案子中,经济价值不一定是收购主体看中的。例如一个加拿大公司收购另外一家公司,被收购公司所在国家的经济是政府主导。对他们来说这起收购的价值是被收购公司高层与政府的关系,而不是这个公司的服务。

误区 3: 组织扩大

加拿大公司会用很多人力组成委员会、整合团队等等来处理所有清单上的事情,还会有新的清单出来。整合架构和交易的团队,是组织期待将服务和市场兼顾的情况下,设立的一个非常重要的“新合作伙伴团队”。除本职工作外,需要制定临时规章制度和汇报关系等等。

在跨国并购中,这些问题进一步加剧。我们可以看到它们在不同国家以不同的方式发生在组织变革中。例如,与加拿大(法国和墨西哥)相比,有些国家很看重层级,人们习惯所有的变革信息应该来自最高层领导,所有不同层级的员工都期待他们的经理给他们指明方向。这会导致跨文化并购处于瘫痪。,因为最高层的加拿大经理期望这些“新合作伙伴团队”和委员会给意见,而这些委员会里的法国人在等着他的经理给方向。

策略: 快速、专注和适应。从并购公司双方团队小的、敏捷性高的、能快速反应的团队入手,给并购团队和授权经理清晰使命,让他们能直接与高层对话获得领导的支持。在过渡期的实际工作中不需要民主。

对这些团队清晰的领导和坚强的支持是基础;否则,这些团队就会分解成几个小团队了(并购双方各一个)。这种情况在跨国案子中很普遍,因为语言和文化的不同带来很大的沟通问题。

误区 4: 无规律不相关的沟通

恐惧感以及没有完整答案,使高级管理层不能及时给客户、股东和员工提供他们所需的提高业务价值的方向。谣言充满神秘,在这个与外界隔绝的空间传播。尽管有交流,通常也缺少利益相关者感兴趣的信息。

许多跨国并购案中,两个公司的语言都不一样。尽管被收购公司的员工能说英语,交流也会不畅。拿挪威公司与美国的合资公司来说,因为挪威人更加看重关系,而美国人重视任务的完成,双方在讨论问题时为达成共识几乎打起来。挪威人抱怨它们还没有建立起足够的信任,还不到该讨论最后细节的时候,需要更多时间。美国人的反应是他们不能再浪费宝贵的时间在那么多会议上了,让法务部门来处理吧。当人们正确意识到他们的目标一致,只是采取的方法不一样时,紧张气氛就会缓解,生意最后会成交。

策略:快速、专注和适应。加强沟通,通过不同的方式至少重复7次 - 打印出来分发、语音信箱、邮件、会议、视频等等。在有压力的时候,生存和不确定的“噪音”会淹没公司要传递的信息。密集沟通,切记:一条消息的发布是否被接收,是发出者和接受者双方的事。最近普华永道对124起并购案子进行研究,指出沟通策略好的公司在以客户为中心、员工承诺和产能上比采取延迟沟通策略的公司结果要好。

在跨国并购中,沟通通常需要翻译并改编。事实上,给不同国家的听众演讲最好的方法是有不同的内容。沟通策略需要将沟通风格考虑进去,如上面提到的挪威-美国。

误区 5: 三角推论

没有清晰的来自官方的书面任命,或者清楚知道自己应该在组织的确切职位,员工和经理会陷入目标冲突和原有忠诚度的网中。这样一种员工和组织的窒息,遏制了新实体为弥补产能丧失所需的能量。

对“模糊”的容忍,对临时组织结构图和决策流程的忍受度,取决于并购发生在哪个国家。在高层级倾向的国家,如菲律宾,组织架构图和指令条线需要清晰的定义,比加拿大要求的还要清晰。如果员工不清楚,常会造成瘫痪的局面。在矩阵式管理的公司,菲律宾员工向两个经理汇报,常常很快就不知所措了。他/她描述这样的情景就是在做公司期望和工作表现要求完全不同的两份工作。在菲律宾人眼里,和领导探讨他们来自不同领导相互冲突的要求就是不服从上级。

策略:专注和适应。专注实质性问题而不是形式,重点是帮助人们适应。管理层需要提供能让人们对新组织信服的信息。怎样的信息是让人信服的信息,取决于人们不同的文化背景。加拿大,人们需要知道他们是价值驱动上的哪个部分,而不是短暂的组织结构图。其他国家也许不是这样。

误区 6 : 相关性  The relatives

不是“姻亲”,而是时间和空间的关系。时间在并购时过得飞快,很无情。在加拿大,上市公司需要在宣布并购后的第一个季度末出财务季度报告。并购阶段员工需要在加快步伐的同时从内心适应变化 - 个人和心理的过渡期 - 这一阶段拖累他们,完全是以个人而不是线性时间工作。

改变容易,内心适应难。时间是相对的 - 领导人比那些在公开宣布才知道并购消息的人们适应开始的早得多。已经摆脱了跌宕起伏的领导,面对正经受震惊波涛洗礼的人们,他们会奇怪为什么人们看起来不马上接受而是疑惑或者坚持不接受新的现实。

时间的概念也和文化相关。在北美长期是指三年,而在日本是三十年。那么日本的战略讨论考虑的问题对加拿大人来说就不相关,所以他们认为需要考虑的远超出加拿大的计划范围。

空间也有关系。在这个越来越虚拟化的世界。由于和决策制定者以及和行动的中心不在同一空间和时间,人们会感到孤独无助。总部无规律的或者不完整的交流对那些生活在不同地区不同国家不同组织部门的人就变成了艰巨的挑战。

策略:适应。 适应这些变化和过渡期 -不同的人不同的经历,大家会通过自己的方法走过这一历程。在期待员工拥抱新世界前,先帮助指引他们接受条款。提供临时组织架构,让员工和部门成功从过去的方式过渡到新的方式。积极应对并购中时间、空间和组织的挑战,始终将不同的时间、空间概念记在心里,他们会起意想不到的作用。创建合适的沟通工具,同时做到可靠可信赖、还要有标准,这样会使组织在跨时间跨空间的情况下更好的运行。

误区 7: 灯塔

当积极主动的领导力加强管理时,随着并购而来的压力和不确定会引起内心对自己的关注,人们的行为会回到安全和有优势之处。这时强有力的领导力非常必要。领导的主要角色之一就是描绘蓝图,鼓舞大家展望未来共同努力。那么仅宣布领导的蓝图,给大家蓝图提示卡并没有为新实体创建新愿景。一副清晰的新愿景应该包括关键成功因素和经济驱动力,这些将成就一个新实体。

在跨国并购中,领导力是需要的,但领导力的本质变了。不同国家需要不同技能和特质的领导。例如,与加拿大相比,在美国有魅力和阳光积极的个人形象是领导人的重要特质。

策略:适应。只有新文化才能带来真正的变化并且能持续下去。改变文化意味着改变行为。其中一个快速有效的改变原有状态创建新公司的方法是,把那些真正能代表这些新文化,并且能高效领导双方文化鸿沟的人安排在主要职位。这些人是学习的榜样,在高层领导支持下能体现出什么是新文化。

结论

这些并购中存在的误区对今天的领导人转型,成为管理变革后的新领导带来挑战。策略很清晰 - 在跨国并购中,在考虑文化差异的同时,快速、专注、适应。将17%和83%区分开来的人和文化问题,不是抽象的价值观或者“软性的东西”,而是产能,经济价值和持续增长的具体现实。

参考文献

1  "On with the Show", L. Laroche, CMA Management, December 1999 / January 2000.

这篇文章来源于 <CMA Management > , March 2001.

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